联系我们

又一个出企业家的时代已经来到
查看:81  发稿日期:2021/1/13 15:36:57

当前中国企业正在经受真正市场化的考验,这意味着又一个出企业家的时代到来了。那些真正以客户为中心的人,会成长为新一代企业家。市场是残酷的,面对利润率下降、增长乏力的情况,每个人都要开始求变,而要改变就要合作、学习、超越。

■ 文/王佳芬 (纪源资本投资合伙人、前光明乳业董事长)

以前的中国市场是一个发展中的市场,遍地是机会。但2018年之后经济开始下行,2019年起中美爆发贸易冲突,加上今年疫情影响,当前中国企业正在经受真正市场化的考验。这意味着,又一个出企业家的时代到来了。那些真正以客户为中心的人,会成长为新一代企业家。

市场是残酷的,面对利润率下降、增长乏力的情况,每个人都要开始求变,而要改变就要合作、学习、超越。

1992年上海改革开放之后,上海牛奶公司就开始跟法国达能、美国家庭用品公司等跨国大公司合作,建立合资公司。我认同市场化的经济理论,始终坚信资本主义上百年积累的经营管理经验是无国界的,这是人类的财富。我坚持专业化分工的原则,不仅大企业内需要专业化分工,还要参与社会的专业化分工,让企业高效运转。

企业发展到最后,技术、产品都会趋同,不太容易实现高度差异化,最终比拼的是效率。我认为,引进先进的经营管理经验,以中国人的聪明和勤奋程度,一定不会比国外企业差。

以我们和达能的合作为例,我们和达能成功合作酸奶后,达能又提出要合资做鲜牛奶。当时我们只有瓶装新鲜牛奶,达能说,三年后瓶装牛奶只能进博物馆。达能的提醒给了我们紧迫感,在和达能合资建立工厂的同时,我们开始研究上海超市的需求,发现货架上需要纸盒牛奶,于是我们开始研究、生产、营销。

纸盒牛奶可以打破政府规定的瓶装牛奶每瓶只能有2分钱营销费的制约,在定价上可以把广告费、物流费等所有营销费用都预留出来。这一仗大获成功,光明纸盒牛奶快速打破瓶装牛奶一统天下的局面,很快成为上海消费者的新选择。

等到达能把合资工厂建好,才发现上海的市场已经被光明占领了。他们重新做了产品和市场定位,改为塑瓶包装,把这些新鲜塑瓶牛奶卖到广州。但后因综合因素,这次投资以失败告终。几年后,达能成为光明乳业的小股东,把在中国的所有酸奶公司都卖给了我们。

敢想敢做实在太重要了,没有超越的想法,就不会产生超越的行为。

送奶不是“小事”

今天的互联网为消费品企业创造了很好的市场环境,小红书、抖音等新平台的出现让品牌可以直接触达消费者,品牌传播速度比以前更快,打法更加直接。在这种市场环境下,企业必须跟着消费者走,让品牌跟着消费者的变化不断成长。

1998年,随着上海商业的快速转型,大卖场、超市、便利店迅猛发展,光明乳业的送奶上门业务逐渐被取代,销量从200万瓶跌到80万瓶。送奶上门业务是当时公司最重要的销售渠道,贡献了50%以上的销售额,而且是预收货款。销量的下跌严重影响公司的收益和效益,危机迫使我们必须做出改变。

消费者要喝牛奶是客观存在的事实,关键问题是怎么把最新鲜的牛奶以最快的速度送到用户手里。以前周末消费者要走到弄堂门口去拿牛奶,为了一瓶牛奶便不能睡懒觉。为了解决这个痛点,我们设计了牛奶箱,钉在消费者家门口。为了让消费者以更便捷的方式订奶,我们尝试了三种方法:电话、上网、便利店。实践证明,便利店订奶量到了10万瓶后就遇到了瓶颈,由于网络不发达,最后还是大量采用电话订奶的方式。当我们帮助消费者解决了一系列难题后,销量回到了170万瓶。

但消费者的需求始终在变。后来随着生活水平的提高,有些人在市郊买了别墅,用以周末度假,有些人开始出去旅游。这就产生了一个新问题,当他去另一个房子度假时,原来订的牛奶会坏掉,这怎么办?我们意识到必须马上解决这个问题,于是推出了“随心订”,通过互联网手段让消费者随时订、随时停、随时换,如此一来,销量又上升了。

我们做所有事情的出发点都是为了不断解决消费者的痛点,把最新鲜的牛奶送到消费者家中。只要能够满足消费者的需要,这条通路就会一直有生意。

光明乳业之所以能从上海走向全国,成为全国乳制品行业中有重要影响力的品牌,一个很重要的原因是我们更早地建立了市场观念,我们更早地关注消费者的变化,更早地把客户需求放在了第一位。

唯一不变的是不停改变

每个公司都要建立一套完整的公司治理结构,从公司的基本利益出发,确保股权结构和董事会构成能让公司稳定健康地发展。一方面要实现产权和股权的多元化,另一方面要发挥公司董事会作为最高决策机构的作用。

多年来,我们公司“唯一不变的就是不停地变”。所有分分合合的出发点都是在思考怎样形成一套最有效的管理机制。

我最喜欢跟大家说的一句话就是,没有人能打倒你,只有你自己能打倒自己,所以我们要不断地用今天的自己超越昨天的自己。也正因为如此,我一直提倡公司董事长、总经理由一人兼任为好,因为每天用自己的今天超越自己的昨天,就是天天在打架。一个人的话,只是自己和自己斗争;如果两个人打架就是真打了,那会变成内耗,会影响效率。

刚开始,光明采用的是最简单的“直线制”领导,光明原来的子弟兵非常热情能干,但是没有系统,很难制度化。

公司壮大之后,我增设了一个总监层,从国际大公司引入职业经理人,来的时候有三点非常明确:一是工资不比之前少;二是必须把他原来公司先进的管理系统带过来;三是帮我们带人。此时公司进入了事业部制,职能部门的专业总监是我的大脑和手,不仅出主意和方案,还要推动公司去改变和实践;事业部则是放手成为利润中心,大胆发展。

当时我们找了两百多个职业经理人,但两年里我发现他们讲话的时候都是讲我们可口可乐怎么样、我们某某公司怎么样。我觉得这样下去不行,于是我带领公司高管去中欧做了6次高层干部特训营,从明确光明的文化和使命、愿景、价值观开始,到领导力培养、提高职业化水平,目的是培养属于光明的有领导力的职业经理人。

我们始终认为,公司的每一个领导都肩负两个责任:一是公司的发展,一是干部的成长。最终,我们把外企来的高管和我们的子弟兵充分融合,建立了一支职业化的干部队伍,为后来的成长创造了非常有利的条件。

企业家是稀缺资源

1992年撤销公司行政部,建立市场部;1995年参加上海现代企业制度试点改革;2001年开始规划事业部⋯⋯多年来,每做一个改变,都意味着利益的重新分配,都是一场深刻的革命。

很多民营企业家过去的发展很顺利,不敢面对冲突,解决冲突的勇气和能力也不够,其实解决冲突就是破旧立新的过程。你是发起改革的人,你清楚自己要干什么,你心里有定力,你就敢顶着矛盾上。

我们公司改革的前五年,面临上海改革的大势,市区牧场的转移,工厂结构的调整,走了3500多名员工,占公司总数的50%左右。大家的不理解和切身利益的变化,带来了不小的矛盾和冲突。

但我坚信企业的发展必须这样做,我们要创造比资本主义更高的劳动生产率。企业必须讲效率,企业的每个员工必须创造价值。我内心坚定,才敢理直气壮地去面对冲突和矛盾,去和干部员工宣传改革开放的大局和趋势。

1996年我所在的上海牛奶公司开始国企改制,和香港上海实业(香港上市公司)共同出资4.8亿元创立旗下的新公司光明乳业。牛奶公司把光明的品牌授权给光明乳业,光明乳业每年给牛奶公司付品牌费。当时我们借这个机会让光明乳业员工重新签订劳动合同,把原来国企的离退休人员、富余人员和后勤服务人员全部分离到牛奶公司,把光明乳业变成一个真正市场化的公司。这个过程中新问题、新矛盾不断,也有人去上级告状,但我们“逢山开路、逢水架桥”坚持到底。

我想着要完成国企改革,坚持国家和社会的发展、公司的长久发展、员工的根本利益。出于双方股东的信任,我成为光明乳业的董事长兼总经理。在那个时刻我真正感觉到企业家是稀缺资源,因为他就是那个在任何情况下都要克服困难、为股东创造更高价值的人。

在所有实践中,我有时也很挣扎。但我是个有定力的人,我知道自己要到哪里去,要承担什么责任,我不在乎别人怎么看我,只在乎这样做能不能达到公司的战略和我想要的目标。

何为“企业家精神”

我给自己的定位是一名职业经理人,但作为职业经理人同样要有企业家精神,否则企业就做不好。作为创始人更要有企业家精神,唯有如此才能把企业做得长久、健康、扎实。

在我看来,企业家精神就是始终保持积极心态,把发展作为第一要务,重视对人的投资,始终保持学习能力,不断创新,迎接挑战。

● 积极阳光的心态面对挑战

执掌光明乳业16年,我最深刻的感受就是企业家必须有好的心态,因为我们是那个把不可能变为可能的人。

企业在发展过程中总会遭遇很多艰难曲折,光明也有过至暗时刻。2005年,我们遇到了前所未有的危机,光明的产品在全国下架,全国500张报纸的头版头条都说光明乳业出大问题了。

那个时候我一个礼拜整夜都睡不着,但每天上班依旧以充满希望的阳光态度出现在每个员工面前,因为我不能垮掉。我到北京解决危机时,每天内心挣扎、百感交集,但还得冷静地处理问题,心无旁骛地拜访各级官员,认真争取公司的利益。最后我们顺利挺过了难关。

这段经历告诉我,企业无论遇到再大的困难,领导者都必须放下自己,面对现实,勇敢地去解决问题。现在我时常听到,有些企业家抱怨说外部环境不好、员工不好等等,其实抱怨根本解决不了问题,我们真正要改变的是自己。

● 永远把发展作为第一要务

企业家的责任是永远把发展作为第一要务。

1995年,我去法国达能考察,发现他们每年春天开战略会,秋天开预算会。春天的战略会他们会找一个春光明媚、山清水秀的地方,比如阿尔卑斯山脚下的日内瓦湖畔。而秋天的预算会很严肃,他们会认真讨论明年要怎么干,把企业战略和明年的预算结合得非常紧密。

于是,我就把这套东西学回来,逐渐形成了公司的战略管理体系。

第一,战略会,定下公司发展的五年战略;第二,预算管理,制定明年预算;第三,绩效管理,明确每个人要承担什么责任。

如此一来,企业战略跟每个人的工作、每一天的工作就紧密结合起来。如果我们给自己设立的目标是每年30%的增长,这就意味着要做出30%的改变,因为没有足够的改变不可能带来足够的增长。

● 把人当做公司最宝贵的财富

在一个公司里,人是最宝贵的财富,有优秀的人、合适的人就能做成事、出结果,没有什么比对人的投资更重要。

公司在创立早期,业务最重要,但是越到后面人越重要,因为想要把业务做好,人始终在第一位。在公司不同的发展阶段,要找不同的人来完成任务,因此建立有效的人才管理机制至关重要。

美国通用电气集团的杰克·韦尔奇有个案例,一个很重要的事业部总经理离职了,公司迅速启动了替代机制。在公司人才库里,有四个潜在干部人选,选一个最适合接任总经理的人,再从剩下三个人中选一个补上这个人原来的岗位,以此类推完成找人工作,整个过程仅需四个小时。这背后是一个支持人才辈出的公平、透明、公开、平等的机制,这是公司的人才基础、文化基础。

今天中国企业更强调契约文化,就是讲规则。契约文化中包含了激励机制,比如绩效考核,让人员薪资和绩效考核结果挂钩,对业绩超过预定目标的人员进行奖励,不断激发管理层的创造性劳动。

● 始终保持学习能力

永远迎接创新挑战就是企业家的生活方式,他们永远把发现机会并将机会变成商业结果作为乐事。这要求企业家一直保持好奇心和想象力,保持极强的学习能力。我会经常问别人这个是什么,那个是什么,有人就会说“你怎么那么幼稚”,但我一点也不难为情。不耻下问怎么叫幼稚呢?

我认为自己的最大优势在于,善于接收别人的智慧,善于用别人的想法来丰富我自己的认知。我时常打电话问我那些咨询界的朋友:“最近我遇到一个难题,你有什么好建议给我?”我把这种方式总结为开放的学习能力。同时我还“深入虎穴”,经常去拜访国内外的合作伙伴,同他们交流,展开合作。

市场在快速变化,我们要永远站在时代的前列,成为一个勇敢的实践者,敢于犯错,勇于纠错,追求成功。企业家只有不断学习,才能跟上时代不掉队。